Réorganisation des sites, réforme du financement, équilibre budgétaire, attractivité médicale... Les défis auxquels sont confrontés les hôpitaux belges imposent des choix stratégiques majeurs. Le CHU UCL Namur entend les assumer.

Au cœur de l’actualité il y a quelques mois, lorsqu’elle a communiqué sur le nouveau projet géostratégique du CHU UCL Namur, Sandra Giunta, directrice générale, expose au Spécialiste sa vision de l’avenir du secteur hospitalier et des défis qui l’attendent.

Comment expliquez-vous les réactions parfois critiques, dans la presse et en interne, après l'annonce ?

Ce nouveau projet a été présenté au sein de toutes les instances officielles du CHU, ainsi qu’aux assemblées générales des médecins et du personnel sur tous les sites, afin d’en expliquer les contours. Je peux comprendre qu'un collaborateur ait parfois besoin de temps pour intégrer un changement qui touche potentiellement à ses habitudes.

En interne, les retours sont globalement positifs : le personnel, qui vit la réalité quotidienne des lieux, perçoit les rénovations annoncées dans les hôpitaux généraux et le futur déménagement du site universitaire comme une belle perspective d'amélioration, notamment en termes d’optimisation de nos trajets de soins, au bénéfice des patients mais aussi des collaborateurs.

Ce plan a notamment été présenté à des représentants politiques. Des rencontres avec des bourgmestres locaux avaient également été organisées en amont.

Le déménagement du site universitaire est-il confirmé ?

Dans le cadre de notre plan géostratégique global, nous avons pris la décision de repenser également cette implantation. Il s'agit avant tout d'un projet de santé publique, et non d'un projet politique ou économique : l'objectif est d'améliorer l'accessibilité et la qualité des soins, notamment dans le sud de la province, où certaines zones connaissent une véritable pénurie médicale.

Notre conseil d'administration a validé ce plan. Le comité de direction avait par ailleurs fait challenger ses propres travaux par deux cabinets externes spécialisés dans l'accompagnement des transformations hospitalières. Ils avaient reçu un mandat clair : nous dire si nous étions sur la bonne voie ou, au contraire, nous alerter si d’autres pistes devaient être envisagées. Leurs conclusions ont confirmé la cohérence du projet sur plusieurs volets : qualité des soins, innovation, accessibilité pour les patients et les collaborateurs et, enfin, soutenabilité financière dans un contexte de réformes sectorielles fédérales.

Dans ce projet, pouvez-vous compter sur une bonne collaboration avec votre directeur médical de groupe, le Pr Benoît Rondelet ?

On nous surnomme, semble-t-il, en interne « l'eau et le feu », lui incarnant volontiers le feu. Ce qui résume assez bien la complémentarité de nos tempéraments. C’est l’une des premières personnes que j’appelle le matin, dans la voiture, et souvent l’une des dernières que j’appelle le soir.

En observant d'autres institutions, je constate que les binômes qui fonctionnent le mieux sont rarement composés de profils similaires. Évidemment, j’insiste sur la loyauté. Pour moi, cette loyauté implique aussi que l'on puisse tout se dire, sans filtre. C’est le cas avec l’ensemble des membres de mon comité de direction, sur lesquels je peux m’appuyer au quotidien.

Quelle est la situation financière du CHU UCL Namur ?

À l'échelle nationale, le dernier rapport MAHA indique que les deux tiers des hôpitaux belges affichent des comptes déficitaires. Quand j'ai pris mes fonctions, notre institution accusait un résultat courant négatif de 30 millions d'euros. Nous avons engagé un plan de redressement avec une règle non négociable : je ne voulais pas de plan social.

Cela a rendu l'exercice plus complexe, d'autant que nous avons stratégiquement maintenu un niveau d'investissement annuel proche de 35 millions d'euros. L'objectif a été atteint en deux ans seulement : en 2024, nous avons enregistré un résultat net positif de 5,9 millions d'euros.

Nous devons ce redressement exceptionnel à celles et ceux qui font vivre notre institution chaque jour : l'ensemble de nos collaborateurs.

Le mode de financement actuel du secteur hospitalier est-il adapté ?

Non, et ce constat est largement partagé, y compris par le ministre fédéral compétent, qui a d'ailleurs initié une réforme du financement hospitalier.

En attendant cette réforme, des décisions budgétaires ponctuelles, comme les coupes intervenues dans les dernières enveloppes de l'Inami, ont eu un impact direct de plusieurs millions d'euros sur nos comptes, alors même que nous maîtrisons nos frais de fonctionnement, notre masse salariale et que notre niveau d'activité dépasse aujourd'hui celui d'avant la pandémie.

Il s’agit d’une véritable source de frustration, voire d’un véritable exercice d’équilibriste, pour l’équipe dirigeante comme pour l’ensemble du personnel.

À titre d’exemple, une institution comme la nôtre représente 650 millions d'euros de chiffre d'affaires, mais dégage au mieux une marge comprise entre 0,5 % et 1 %.

Dans notre secteur, nous n’avons pas d’actionnaires à rémunérer. Tous nos bénéfices sont heureusement réinvestis au profit des patients et des collaborateurs. Dans ce contexte, les contraintes financières imposées au secteur par les pouvoirs publics peuvent être d’autant plus frustrantes.

Qu'attendez-vous de la réforme annoncée du paysage hospitalier ?

Nous avions transmis nos points d'attention, comme, par exemple, la reconnaissance légitime de notre statut universitaire ou encore la situation de notre site de Dinant, via Unessa, avec des demandes de dérogations pérennes et transitoires justifiées par une situation locale particulière.

Les premiers signaux que nous recevons laissent penser que nos arguments ont été entendus. Les prochaines réunions avec les cabinets compétents nous en diront davantage.

Notre propre plan stratégique, lui, est prêt : il a également déjà été présenté à plusieurs ministres en début d'année.

> Découvrez l’intégralité de cette interview dans Le Spécialiste n° 252.