Récemment, l’Association belge des directeurs d’hôpitaux (ABDH) a emmené une cinquantaine de décideurs hospitaliers et de partenaires industriels au Danemark. L’objectif ? Comprendre la réforme menée il y a quinze ans, qui a inspiré notre refonte du paysage hospitalier et des réseaux. Mais aussi voir comment le pays nordique innove. 

Lors de son introduction, Rasmus Møgelvang, cardiologue et directeur général du Rigshospitalet, le plus grand hôpital du Danemark, a lancé une phrase qui ferait frémir plus d'un gestionnaire hospitalier : « Nous devenons plus petits ».

Ce mantra résume à lui seul le changement de paradigme observé par la délégation belge en déplacement au Danemark. Là où notre système reste focalisé sur le taux d'occupation et la production de soins intramuros, le modèle danois a opéré une bascule complète vers l'ambulatoire. « Ce n'est pas que les hôpitaux disparaissent, mais ils changent fondamentalement de nature », analyse François Burhin, vice-président de l’ABDH et directeur général d’Epicura.

L’exemple de Gentofte : la clé de 17 heures

L'illustration la plus frappante de cette efficacité est sans doute la visite de l’hôpital de Gentofte (photo). Architecturalement, le site ressemble un peu à l'hôpital Brugmann avec sa structure pavillonnaire. Mais la ressemblance s'arrête là. Transformé en clinique chirurgicale d'un jour, l'établissement fonctionne sur le principe du « Same Day, Same Stay ».

« Nous avons visité les lieux en fin d'après-midi », raconte François Burhin. « Il y avait un homme qui nous suivait avec un trousseau de clés. À 17 heures, il a littéralement fermé l'hôpital à clé. C'était la fin du service. Terminé. »

Ce pragmatisme ne signifie pas une baisse de la technicité, bien au contraire. Le modèle danois repose sur une hypercentralisation des soins aigus. En parallèle de ces structures de jour qui ferment le soir, la délégation belge a découvert des plateaux techniques de haute volée, à l'image d'un CathLab (laboratoire de cathétérisme) doté de pas moins de 16 salles d'intervention, drainant une population bien supérieure à celle de son bassin de soins. C'est toute la philosophie du système : concentrer l'aigu et l'hyperspécialisé, et renvoyer tout le reste vers la proximité.

Culture du besoin vs culture de la production

Au-delà de l’organisation hospitalière, le voyage a surtout mis en lumière une différence d’approche en matière d’innovation. Selon François Burhin, « la Belgique demeure largement marquée par une logique orientée vers la production, tandis que le Danemark aurait progressivement basculé vers une organisation davantage guidée par les besoins identifiés sur le terrain ».

L'innovation n'y est pas guidée par l'offre technologique externe, mais par des besoins cliniques définis sous contrainte budgétaire. « Tout le monde peut résoudre un problème sans limite de budget », souligne le directeur hospitalier. Le défi relevé par les Danois est de mettre en compétition les fournisseurs pour résoudre des problèmes précis – comme économiser du temps infirmier – dans une enveloppe fermée.

Faut-il pour autant y voir un modèle transposable tel quel ? Prudence, tempère Mads Nybo. Selon lui, la capacité du Danemark à mener des réformes d’ampleur tient aussi à des facteurs structurels difficiles à exporter. « La taille du pays, une histoire institutionnelle relativement homogène et une culture où les décisions prises au niveau central sont plus facilement reprises localement jouent un rôle important », observe-t-il. « Quand quelque chose change à Copenhague, on se dit à Odense : si c’est une bonne idée, faisons-le aussi. »

Cette dynamique facilite la mise en œuvre rapide de transformations systémiques, sans pour autant gommer les débats internes. À l’inverse, la Belgique reste marquée par une pluralité d’acteurs, d’intérêts et de niveaux de pouvoir, qui rendent l’alignement plus complexe. Une différence que Mads Nybo se garde toutefois de lire en termes de modèle idéal. « Sur le papier, cela paraît très cohérent. Dans la réalité, il y a aussi des résistances, des hésitations, des erreurs. »

Pour le médecin-chef danois, l’enjeu réside moins dans les statuts que dans l’attitude face au changement. Si le salariat des médecins hospitaliers peut faciliter certaines décisions à l’échelle d’un établissement, il ne garantit en rien l’innovation partout. « Le moteur n’est pas le statut, mais la capacité à poser les bonnes questions : pourquoi faisons-nous les choses de cette manière, et pourrait-on faire autrement ? »

Vers les « Maisons de santé »

Après des décennies de centralisation hospitalière, le Danemark revient vers des structures de proximité, les « Healthcare Houses ». Pour Mads Nybo, ce mouvement n’a rien d’un retour en arrière. « D’une certaine manière, le pendule revient vers des structures plus petites, plus proches du patient, comme il y a cent ans. Mais avec les technologies, l’IT et la coordination que nous n’avions pas à l’époque. »

Pour les directeurs d’hôpitaux belges, le message est moins une injonction à imiter qu’une invitation à repenser les trajectoires. L’avenir de l’hôpital ne se joue peut-être plus uniquement dans l’extension de ses murs, mais dans sa capacité à s’inscrire dans un écosystème de soins plus large, où « devenir plus petit » signifie surtout devenir plus pertinent.