Het debat netwerkvorming op het symposium Medische Wereld vertrok vanuit voorbeeld Denemarken dat mee het beleid van Maggie De Block bij de start van haar legislatuur inspireerde. Het vertrekpunt ook voor commentaar, elk vanuit hun eigen netwerk, vanwege  panelleden Sam Proesmans (medisch directeur ZNA/GZA), Ilke Montag (medisch adviseur Solidaris), Rudy Maertens (CEO AZ Alma) en Jan Flament (CEO Ziekenhuis Geel). Is het beleid nog mee?

Dr. Ilke Montag ziet hoe Denemarken nog steeds een stuk verder staat: “Er bestaat al veel meer fluïditeit tussen de verschillende lijnen. De Denen kennen er ook één eengemaakt patiëntendossier. Er gaat veel minder tijd verloren bij de doorverwijzing van patiënten van de ene naar de andere lijn. Bij ons kruipt een massa tijd in de aanmaak van verwijsvoorschriften. Qua databeheer is Denemarken een voorbeeldland.”

Gevraagd naar de praktische problemen op weg naar een netwerk, verduidelijkt dr. Sam Proesmans: “Intussen zijn we in Antwerpen een netwerk, maar willen we nu met GZA-ZNA één ziekenhuis worden (ZAS). We werkten al nauw samen, maar we merkten dat we soms gehinderd werden door personeelsstatuten en belemmeringen op de werkvloer. Met één personeelsstatuut, één patiëntendossier en één algemene financiële regeling kunnen we patiënten makkelijker helpen. Geografie is daarbij ook belangrijk: we omvatten het grootste stuk van Antwerpen. Tegen heel veel zaken botsen we aan, maar in ons netwerk hebben we elkaar gevonden. Sommigen worden in een geografische constellatie gedwongen die misschien niet zo logisch is.”

"Te veel vrijheidsgraden"

Rudy Maertens: “Wij startten ooit heel enthousiast met zes algemene en twee revalidatieziekenhuizen in ons netwerk KOM (Kust en Omliggende, Meetjesland). Maar intussen zijn we gehalveerd en tellen we nog drie AZ’s en één revalidatieziekenhuis. Je kunt het niet oneens zijn met het oorspronkelijke netwerkconcept van mevrouw De Block. Maar wat ik leuk vind aan het ZAS-verhaal,  is de evolutie van netwerk naar een fusie. Dat brengt me bij drie essentiële elementen: één visie en strategie, één leider, één vermogen richting fusie of holding in de tijd, brengen ons de hefbomen om vooruit te gaan. Dat is mijn ervaring na massa’s pogingen en tijdsinvestering ter zake.”

“Maar ik stel vast dat we daar tot nu toe te weinig in geslaagd zijn. Waarom? Omdat er te veel vrijheidsgraden zijn. Je moet op een bepaald niveau beslissen wat je zult overdragen aan het netwerk qua bevoegdheden. Als alle autonome ziekenhuizen het been stijf houden en niets willen overdragen, blijft je netwerk een lege doos. We willen weten aan welke knoppen we kunnen draaien in de toekomst.”

Maggie De Block: “We lieten een maximale keuzevrijheid bij de netwerkvorming onder meer wegens ideologische tegenstand, bijvoorbeeld in Aalst. Het heeft wat tijd gekost, maar intussen zitten ze ook daar in een fusieproces. Dat terwijl ze tegelijk deel uitmaken van een netwerk, wat het voor de andere netwerkleden bemoeilijkt. Bedoeling was om op het veld de wil tot samenwerking te stimuleren. Dat kan de overheid niet zelf.”

Doorbraak forceren?

Of we op een gegeven moment niet enkele stappen dienen af te ronden en is het dan niet aan de overheid om dat proces te pushen? Niet volgens Maggie De Block die dat een vergissing noemt. “Een fusie vergemakkelijkt wel een aantal zaken”, verwijst ze naar het ZAS-verhaal. Ook Sam Proesmans meent dat te sterk van bovenaf sturen betekent dat je een soort extrinsieke motivatie doorduwt, “daar waar wij intrinsiek gemotiveerd waren. Zo kun je dan pathologieën samenvoegen zodat finaal de patiënt er beter van wordt, en daar kan niemand tegen zijn. Dat proces moet je voeden.”

Dokter Montag beaamde dat het belangrijk is “dat jullie samen met twee grote ziekenhuizen een groot verhaal kunnen schrijven. Buiten transplantatiechirurgie is er niets dat jullie niet hebben, en dat voel je. Maar als het debat wordt: “Als ik iets afgeef, wat krijg ik ervoor in de plaats?”, dreigt dat verhaal te ontaarden in een koehandel.”

Waarop De Block inpikte met de opmerking dat er bij bepaalde ziekenhuizen misschien een doorbraak geforceerd moet worden, “maar eigenlijk ging het voor ons om de beste zorg voor de patiënt in locoregionale netwerken, en de vrije keuze van de patiënt waarborgen. Men ging zich evenwel fixeren op een aantal zeer gespecialiseerde, prestigieuze diensten. Terwijl we oorspronkelijk ook mikten op betere transmurale zorg in het belang van de patiënt.”

Jan Flament merke bij de netwerkvorming – is het in Antwerpen, Gent of Brussel, hij werkte op alle drie van die plaatsen - vooral een streven naar een soort ‘status quo’. Waarbij men vertrekt vanuit de ziekenhuizen terwijl onder meer voorbeeldland Denemarken start vanuit de patiënt. “De finaliteit is gezondheid bieden aan de mensen in dit land. Zeggen tegen iedereen: doe maar wat, we willen ergens in die richting naartoe. Zo organiseer je geen ‘business unit gezondheidszorg België.’ Je moet er context aan geven en te evalueren doelstellingen. Als we heel veel gespecialiseerde zorg geconcentreerd zien in een bepaald landsdeel, dan wil dat zeggen dat alle patiënten zich voor die zorg daar naartoe moeten verplaatsen. De finaliteit van een netwerk binnen dat grotere geheel, is te vrijblijvend.”

Ook hij kwam terug op het Deense voorbeeld: “In Denemarken telt men twee sterilisatie-eenheden voor het hele land: een in het noorden, een in het zuiden. Dat heeft met beleid te maken en efficiënt middelen inzetten op basis van een plan. Men is soms te veel bezig met management op het laagste niveau, terwijl men te weinig lijnen op het hoogste niveau uitzet.”

> Meer over dit debat in de volgende papieren editie van De Specialist.

> Medische Wereld: dit denken politieke tenoren over onze ziekenhuisfinanciering

> Medische Wereld: abortus en euthanasie blijven ethische breuklijn

(c) foto: Thierry Geenen